专升本管理学考前冲刺模拟试卷(九)

考前冲刺模拟试卷(九)

一、 单项选择题

1. B[解析]欧文是“人事管理之父”，巴贝奇贡献了作业研究和报酬制度，哈尔西研究了收益分享制度，亨利.汤提出了收益分享方案。

2. A [解析] 20世纪20至30年代，人际关系理论的产生标志着科学管理时代开始走向衰落。

3. C [解析] 本题考查“管理理论的新发展”的相关内容。普拉哈拉得和哈梅尔提出了核心能力理论。

4. D [解析] 本题考查管理者层次与管理技能之间关系的理解。本题A、B、C三个选项都不正确，D项正确。

5. D [解析]明茨伯格的管理者角色理论认为，管理者在管理工作中表现为十种角色，这十种角色分为三大类:人际方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。搜集信息属于监督者角色。

6. C [解析]儒家、法家、道家管理思想体系中所闹明的管理原侧分别为:德治、法治、无为而治。

7. B [解析] 关于企业组织结构含义的理解，注意本质、核心、出发点和归宿。具体到本题，组织结构的核心是权责利关系的划分。

8. D[解析]霍桑实验中的“接线板接线工作室实验”得出的结论:企业中存在着“非正式组织”。

9. B[解析]本题考查对分 权影响因素的认识。“政策的统一性” 有利于集权不利于分权。

10. B[解析]须单件小批量生产和连续生产的企业采用有 机式结构最为有效，即适合采用分权程度高的模式。大批量生产企业与机械式结构相匹配则效果最为有效，即适合采用集权程度比较高的模式。

11. A[解析]控制的分类是管理学的一 一个出题热点，熟记下表:

按确定控制标准Z值得方法	按时机、对象和目的	模式	原因或结果
控制程序、跟踪控制、自适应控制和最佳控制	前馈控制、同期控制和反馈控制	集中控制、分层控制、分散控制	直接控制、间接控制

 

12. B[解析] 管理学形成的标志是19世纪末20世纪初出现的泰罗科学管理理论。1911年出版的泰罗的《科学管理原理》一书， 是管理学形成的基石。

13.D[解析]在主流经济案的分析中，生产资料是企业生产的首要因素。

14. B[解析]矩阵型组织结构由于有纵、横两套的指挥系统，其主要缺点是:双重领导、权责不一致。

15. B[解析]组织职能可以保证在组织中“事事有人做"“人人有事做”

16.C[解析]一般环境包括:政治法律、经济、社会文化、技术、自然条件等。教育、风俗习惯属于社会文化环境。

17. A[解析]关于组织原则，责权利相结合原则指的是责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统-的 。

18. D[解析]当组织中某主管由于出差、 生病、休假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时，可让受训者暂时担任这项工作，这属于设置临时职务。

19、B[解析]管理中有一说法叫“跳起来，摘桃子”，可用来描述目标的挑战性。

20. B[解析] 本题考查成就需要论的相关内容。依附的需要指的是，某人渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。

21. B[解析]“物以类聚、人以群分”出自《战国策.齐策三) (周易.系辞上)。比喻同类的东西常聚在一起，志同道合的人相聚成群，反之就分开。是朋友之间门当户对、志同道合的统称。这一现象 可以用非正式组织这一说法最适 当地予以解释。

22. A[解析]产品或服务部门化专注于产品的经营，充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，有利于“多面手”式人才的成长。

23. B[解析]]本题考查对内部提升、 外部招聘的理解。有利于调动员工的工作积极性，有利于被聘请者迅速展开工作的招聘方法是内部提升。

24. C[解析]信息传递速度慢、 信息失真程度大、不利于发挥下级积极性是锥形式组织的缺点。

25. D [解析]专家人数一般以10-50人为好。

二、多项选择题

26. DE [解析] 管理的社会属性 主要取决于社会生产关系的性质和社会制度，所以D、E两项属于管理的社会属性。

27. ABCDE[解析]全面质量管理由戴明和朱兰提出，包括五个方面，A、B、C、D、E五项全部都属于全面质量管理的主要内容要求。

28. ABCDE[解析]所有选项均正确。

29. BCDE[解析]式SWOT分析模式，s代表优势，W代表劣势，0代表机会，T代表威胁。SW属于内部因素，OT属于外部因素，内外两两组合，形成SO、WO、ST、WT四种战略模式。

30. ABCD [解析]人力资源与其他资源相比， 具有能动性、时效性、再生性和社会性，其中最本质的特征是能动性。私有性不是人力资源的特征。

31. ABCD[解析]研究领导行为理论的学者主要有:密歇根大学的李克特、俄亥俄州立大学的弗莱西、得克萨斯大学的布莱克和穆顿。费德勒属于领导权变理论的代表人物。

32. CDE[解析]根据马斯洛的需要层次理论，A项属于社交的需要，B项属于尊重的需要，C、D、E三项属于自我实现的需要。

33. ABCDE[解析] 根据托马斯-吉尔曼模型，处理冲突的方式有五种，分别是回避、迁就、妥协、强制、合作。

34. ABC [解析]根据审计主体不同，可以分为三类设计类型。审在人员是第三方的属于外部审计，审查人员是内部员工的是内部审计，管理审计的审在主体既可以是外部人员，也可以是内部人员。

35. CDE[解析]经营比率也称活力比率，是与资源利用有关的比例关系，它反映的是组织经营效率高低的情况。C、 D、E三项属于经营比率，A、B两项属于财务比率。

三、名词解释

36.概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

37. 成本领先战略是指企业强调以低单位成本价为用户提供标准化的产品，其目标是要成为其中产业中的低成本生产厂商。

38.绩效评估是指组织定期对人或群体小组的工作行为及业绩进行考查、评估和测试的一种正式制度。

39.领导权力是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。

40.统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础，为未来活动建立的标准。

四、简答题

41.①有明确的分工。

②按等级原则对各种公职或职位进行法定安排。

③通过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工。

④担任公职的人都是任命的。

⑤行政管理人员是“专职的”管理人员。

⑥行政管理人员是企业的工作人员。

⑦行政管理人员必须遵守组织中的规则、纪律。

⑧组织成员间的关系以理性准则为指导。

42.作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。

创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续;维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。

任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态;而只有维持没有创新，则系统缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化。最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

43. 德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一 方法的步骤是:

①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。

②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。

③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论:否则，管理者分头与专家联络。

④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

44. ①绩效工资。

②分红。

③员工持股计划。

④总奖金。

⑤知识工资。

⑥灵活的工作日程。

五、论述题

45.双因素理论是美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的- 种激励理论，也叫“保健-激励理论"。该理论认为影响人们行为的因素主要有两类:保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引起工作不满情绪的产生;处理得好，可以预防或消除这种不满。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪;如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。

双因素理论对企业管理的启示是:

①注意区分工作中的激励因素和保健因素。保健因素虽不构成激励，只能防止不满，但处理不当会带来消极影响。管理者应注意保健因素，消除员工不满，把员工的不满扼杀在萌芽之中。

②保健因素不能激励员工的积极性，但与员工的功绩挂钩，可变为激励因素。

③应充分利用内在激励因素，比如工作的挑战性、责任感、晋升等，只有内在激励因素才能激发出更持久的动力。

六、案例分析题

46.(1)高耸式组织的优点:

①管理幅度小，上级可以对下级及时指导和控制。

②层级之间关系比较紧密，工作任务的衔接好，同时为下属提供更多的升迁机会。

高耸式组织的缺点:

①管理层级多，信息传递慢，信息失真度高。

②增加高层和基层之间沟通和协调的成本，增加高层管理者工作的复杂性。

扁平式组织的优点:

①管理层次少，信息沟通和传播速度快，信息失真度低。

②上级对下属的控制不呆板，有利于发挥下属的积极性、主动性、创造性。

扁平式组织的缺点:

①过大的管理幅度增加主管对下属的监督和协调的难度。

②由于职位较少，下属缺少了更多的升迁机会。

随着生产力和技术的发展，当代管理组织结构变革的一大趋势是组织结构的扁平化。因此建峰集团也意识到了这-问题，准备对公司进行扁平化的改革。

(2)建峰集团组织结构变革中可能会遇到以下阻力:

①个人阻力，包括利益上的影响和心理上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平化等都会给组织成员造成压力和紧张感。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕等担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。

②团体阻力， 包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。 组织结构变革可能会触及某些团体的利益和权利，如果变革与团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。同时，组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合-致，导致员工对组织的变革产生抵触情绪。

建峰集团可以通过以下途径消除阻力:

①客观分析变革的推力和阻力的强弱。采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。

②创新组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。

③创新策略方法和手段。变革者必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。

总之，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低,必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。